Miejsc pracy, w których od pracowników oczekuje się wykonywania wykonywania kilku powtarzanych do znudzenia prostych czynności, z każdym rokiem ubywa. Przenoszą się coraz dalej na Wschód lub w ogóle znikają zastępowane wyrafinowanymi, lekkimi, wciąż taniejącymi technologiami. W organizacjach na całym świecie rośnie natomiast zapotrzebowanie na kreatywność i inteligencję ludzkiego potencjału. Nikt już chyba nie wierzy w to, że w złożonym świecie algorytmy i komputery są w stanie lepiej od ludzi podejmować decyzje, czy wyciągać wnioski. Inwestorzy poszukujący możliwości lokowania swojego kapitału wiele uwagi poświęcają bacznej obserwacji ludzi, którym mają powierzyć w zarządzanie część swojej własności. Wbrew potocznej opinii, to nie genialne pomysły, ale niepoddający się, posiadający wysoką tolerancję niepewności i siłę przekonywania ludzie są czynnikiem sukcesu początkujących przedsiębiorstw.

Zgodnie z klasycznymi modelami cyklu życia organizacji, w dalszych etapach ich rozwoju innowatorów i przedsiębiorców na stanowiskach kierowniczych zastępują menedżerowie - nastawieni na odtwarzanie, standaryzację i optymalizację. Jak długo jednak zdołają oni utrzymać organizację przy życiu, gdy świat, którego jest ona częścią, zmienia się w tak zawrotnym tempie? Co powinni standaryzować i optymalizować, gdy ciągle trzeba szukać nowych sposobów działania i błyskawicznie żegnać się ze starymi?

W strukturach sieciowych niemal każdy pracownik jest miniprzedsiębiorstwem. Musi samodzielnie podejmować decyzje, negocjować i renegocjować relacje z otoczeniem, ustalać własne priorytety i zarządzać, choćby tylko samym sobą i własnymi zasobami energii. Zmienność, złożoność informacyjna, spłaszczone struktury organizacyjne i potrzeba nieustannego uczenia się - to wszystko wymaga od menedżerów i pracowników umiejętności, które do niedawna nie były niezbędne, a już na pewno nie odgrywały tak dużego znaczenia w osiąganiu przewagi konkurencyjnej organizacji. Jakie zatem kompetencje powinien mieć pracownik XXI wieku, aby nie tylko poradzić sobie ze złożonością otoczenia i adaptacją do zmian, ale aby faktycznie generować nowe wartości dla organizacji? Odpowiedź brzmi zapewne podobnie do odpowiedzi na jeszcze prostsze pytania:

Być może Twoje odpowiedzi okażą się zbieżne z założeniami opracowanego przez Advisio modelu kompetencyjnego pracownika przyszłości, inspirowanego pracą Czesława Sikorskiego (Sikorski 1998). Zdaniem Advisio, bez względu na pełnioną rolę czy sprawowane funkcje, pracownicy organizacji przyszłości powinni charakteryzować się: wysokim poziomem samoprzywództwa, adaptacyjności, innowacyjności oraz przedsiębiorczości. Złożony z 64 wskaźników kompetencji Model Advisio bazuje na tych czterech grupach kompetencji (zwanych klastrami), uznając je za fundament umiejętności pracownika i menedżera XXI wieku.

Organizacje, które inwestują w rozwój pracowników powinny koncentrować się na inwestowaniu właśnie w te kompetencje, stanowią one bowiem krytyczny czynnik determinujący możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej w nowoczesnej gospodarce. Przyjrzyjmy się im nieco bliżej.

Samoprzywództwo

Jest to obszar umiejętności związanych z samostanowieniem o sobie, przyjęciem odpowiedzialności za samego siebie, samoświadomością i samokontrolą. To kompetencje które pomagają pracownikom radzić sobie w środowisku spłaszczonych struktur organizacyjnych, sieciowych modeli prowadzenia biznesu i coraz bardziej kurczącego się czasu podejmowania decyzji. Jak pisze Sikorski, “wymóg samodzielności jest prostą konsekwencją osłabienia zależności hierarchicznych“ (1998: 35).

W strukturach sieciowych nie ma czasu na to, aby konsultować własne działania i decyzje z kilkoma osobami. Marnotrawstwem jest też oczekiwanie, że ktoś inny niż Ty sam będzie stale czuwać nad jakością Twojej pracy, podejmując decyzje o akceptacji jej wyników lub wskazując błędy do poprawy. Samoprzywództwo oznacza umiejętność samodzielnego nadzorowania własnej pracy i ukierunkowywania jej na sprawy ważne dla organizacji. Ludzie zatrudnieni w organizacjach przyszłości to osoby, które potrafią zarządzać sobą. Nawet szeregowi pracownicy stają się więc menedżerami. Według Petera Druckera takie osoby muszą samodzielnie znajdować dla siebie miejsca tam, gdzie ich wkład w organizację może być największy. Aby móc efektywnie działać w zmieniającym się środowisku pracy, muszą wziąć odpowiedzialność za swój rozwój osobowy, nauczyć się zachowywać sprawność umysłową i decydować o tym, co zmienić w swojej pracy i kiedy wdrożyć te zmiany w życie (Drucker, 1999).

Aby szybko reagować na zmiany w otoczeniu kierownicy i członkowie zespołów zadaniowych muszą mieć wiedzę, informacje i poziom samoprzywództwa wystarczający do tego, by samodzielne podejmować decyzje (Sikorski, 1995). Przyjęcie własnej decyzyjności i odpowiedzialności wymaga motywacji wewnętrznej, zawodowej ambicji i potrzeby samorealizacji. Samodoskonalenie się, zdobywanie wiedzy, awanse poziome i satysfakcja z wykonywanej pracy stają się głównym motorem napędowym aktywności pracowników.

Adaptacyjność

Posiadając wyodrębnione poczucie własnego ja i wewnętrznie ulokowany ster kontroli, menedżer, aby podejmować jakiekolwiek działania w sposób co najmniej skuteczny, musi też znać swoje miejsce w organizacji, szanować normy w niej panujące i aktywnie budować relacje z otoczeniem. Tylko poprzez otoczenie jest w stanie wykorzystać swoją siłę. Samotnie nie zdziała wiele, nawet jeśli będzie posiadał wysokie kwalifikacje zawodowe.

Dzisiejsza praca to ciągłe przechodzenie od zespołu do zespołu, od projektu do projektu, od zadania do zadania. Ludzie, z którymi pracownik musi dobrze współpracować, zmieniają się nieustannie. Osoby, z którymi się spotyka, mają różne style interakcji, różne potrzeby, osobowości, kwalifikacje, a często mówią też innym językiem i pochodzą z różnych kultur i narodowości. Kluczową umiejętnością staję się umiejętność rozpoznawania otoczenia i jego zasad oraz wkomponowywania w nie własnych zasad pracy i potrzeb.

Nie jest to jednak konformizm, czy też bezkrytyczne podporządkowanie się do nowym warunkom, ale koewolucja w procesie której pracownik dostosowuje się do warunków otoczenia, ale też jednocześnie je zmienia, wnosząc do zespołu nowe wartości. Pracownicy muszą być odpowiedzialni za własne relacje z innymi, a odpowiedzialność ta przejawia się w dwóch podstawowych aspektach. Pierwszy z nich związany jest z uznaniem, że każdy z naszych współpracowników ma swoje zasady, wartości i swój styl pracy. I każdy z nich ma prawo pracować we własnym stylu. Drugi aspekt związany jest za odpowiedzialnością za komunikowanie o tym, co robię. Kto powinien o tym wiedzieć? Komu na tym zależy? To do pracownika należy informowanie o tym, co robi i ustalenie ze współpracownikami zasad współdziałania, aby mógł w pełni wykorzystać osobisty potencjał (Drucker, 1999).

Innowacyjność

Samosterowność i odpowiednie zasymilowanie z otoczeniem są niezbędnymi, ale niewystarczającymi kompetencjami pracowników, którzy mają radzić sobie w sytuacjach nietypowych i niepowtarzalnych, o dużym stopniu niepewności. Takie bowiem warunki panują w gospodarce globalnej, zaś umiejętność zachowania się w nich decyduje o przewadze konkurencyjnej organizacji (Sikorski, 1995). Pracownicy muszą zatem być przygotowani na nieustane szukanie szans i zagrożeń zarówno we własnym otoczeniu, jak i w otoczeniu całej organizacji oraz posiadać zdolność częstego przekształcania celów, metod i form działań organizacyjnych. Procesy innowacyjne polegają na szukaniu odmiennych punktów widzenia, znajdowaniu nowych sposobów realizacji celu i niekonwencjonalnych metod pracy. Menedżer przyszłości szuka nowych możliwości, sprawdza w praktyce innowacyjne metody, proponuje niestandardowe drogi prowadzące do realizacji celów.

Jego kreatywność i pomysłowość powinna być oczywiście obsadzona w realiach i możliwościach organizacji. Na samym początku jednak powinien w ogóle odważać się podejmować ryzyko, choćby niewielkie. Nawet jeśli związane jest ono z możliwością popełnienia błędu. Tom Peters cytuje wypowiedź jednego z dyrektorów firmy amerykańskiej Electronics Data Systems: "My nie dyskwalifikujemy pracowników, którzy robią błędy, ale tych, którzy nie podejmują ryzyka" (Sikorski, 1995).

Przedsiębiorczość

Generowanie innowacyjnych pomysłów, czy nawet posiadanie na nie patentów, nie przesądza jeszcze o konkurencyjności organizacji. Dopiero wdrożone i zaadaptowane innowacje stają się czynnikiem sukcesu. Zadaniem menedżerów i pracowników przyszłości jest zatem nie tylko szukanie możliwości i tworzenie planów, ale także zadbanie o to, by zostały odpowiednio wcielone w życie. Grupa kompetencji należących do tego klastra odnosi się do klasycznych teorii przedsiębiorczości i zarządzania. Przedsiębiorczość można najprościej rozumieć jako umiejętność takiego działania, które pozwala osiągać cele biznesowe poprzez odpowiednie wykorzystanie zasobów, jakie są do dyspozycji.

W modelu kompetencyjnym Advisio przedsiębiorczość przejawiać się będzie głównie jako zorganizowany proces działań ukierunkowanych na generowanie korzyści na rynku. Skuteczny pracownik czy menedżer będzie zatem podejmował działania skoncentrowane na takim wykorzystywaniu dostępnych mu zasobów, które pozwoli jego organizacji na osiąganie przewagi konkurencyjnej.

Opisane powyżej kompetencje stanowią wzorzec umiejętności pracownika - menedżera przyszłości w czasach nieustannych turbulencji rynkowych. Model kompetencyjny Advisio, przypisujący każdemu z powyższych klastrów po cztery kompetencje, a każdej z nich - cztery wskaźniki kompetencji, powstał na podstawie obserwacji doświadczonych kierowników, konsultantów rozwoju organizacyjnego i coachów pracujących nad kształtowaniem kompetencji i osobowości efektywnych menedżerów. Odwołuje się do naturalnej drogi rozwoju osobowości: od procesów wyodrębnienia tożsamości, poprzez socjalizację dającą poczucie bezpieczeństwa i kreatywne przekraczanie granic tego komfortu w celu poszukania możliwości rozwoju, po dojrzałe, skuteczne domykanie spraw, osiąganie zamierzonych celów i wywiązywanie się ze zobowiązań.

Poszczególnym fazom tego cyklu rozwojowego przyporządkowaliśmy naturalne żywioły:

Samoprzywództwo jak Ziemia

Wykształcenie własnego “ja w pracy”, własnej tożsamości, zbudowanie ego to cele pierwszej fazy rozwoju. Na ich fundamentach pracownik - menedżer buduje dalsze umiejętności. W tej fazie, nie bez powodu odwołującej się do żywiołu Ziemi, następuje ugruntowanie i utwierdzenia poczucia własnej wartości i wytyczenie granic wokół własnej osoby. Dopiero posiadając wewnętrzne umiejscowienie kontroli i pewność własnych możliwości menedżer może w pełni docenić środowisko w jakim pracuje i budować partnerskie relacje z otoczeniem.

Adaptacja jak Woda

Uznanie zasad i wartości otoczenia, aktywne nawiązywanie relacji z innymi i koewolucja to cele tej fazy rozwoju. Skuteczny pracownik - menedżer musi mieć silne ja, aby posiadać zdolność wyrażania autentycznego uznania i szacunku dla wartości, norm i kultury otoczenia. Siła przejawia się w umiejętnym budowaniu relacji, słuchaniu ze zrozumieniem, okazywaniu prawdziwego zainteresowania i empatyczne udzielanie wsparcia. Autentyczność relacji i wierność wyznawanym wartościom jest kluczem do budowania poprawnych relacji z otoczeniem. Menedżer nie może być skuteczny bez współpracujących z nim ludzi, bo dopiero efektywne współdziałanie z innymi decyduje o sukcesie lub porażce prowadzonych przez niego działań. Umiejętność adaptacji w każdym kontekście pozwala szybko reagować i wdrażać zmiany dostosowując się do wymogów otoczenia.

Innowacja jak Powietrze

Podejmowanie ryzyka odmienności, szukanie nowych dróg osiągnięcia sukcesu, przewidywanie zagrożeń i planowanie działań to cele tej fazy rozwoju. Efektywny menedżer z silnym poczuciem kontroli nad samym sobą oraz płynnością w komunikowaniu się z ludźmi w różnych środowiskach, szuka nowych dróg rozwoju i szans biznesowych. Widzi więcej i z szerszej perspektywy. Nie stawia sobie niepotrzebnych ograniczeń. Tworzy alternatywy dla dotychczasowych działań, patrzy z różnych punktów widzenia i proponuje rozwiązania, które mogą przyczynić się do sukcesu jego organizacji.

Przedsiębiorczość jak Ogień

Angażowanie zasobów, wyznaczanie celów, inspirowane innych i wytrwałość w realizacji zadań to cele tej fazy rozwoju. Zaplanowane innowacje w tej fazie podlegają urzeczywistnieniu. Efektywny menedżer posiadając silną samosterowność, wykorzystuje zasoby płynące z otoczenia i wdraża nowe pomysły, prowadząc organizację do sukcesu. Jest osobą, która dowodzi, angażując niezbędne zasoby, inspirując innych i wyznaczając cel do którego zmierza. W sytuacji nieoczekiwanych zmian otoczenia, potrafi wrócić do fazy planowania i dostosować swoją strategię działania. Potrafi się zatrzymać i poddać refleksji dotychczasowe postępy prac. Jest świadomy swoich działań i wybiera odpowiednie metody ich realizacji. Z wytrwałością dąży do realizacji celów, ale potrafi się z nimi rozstać jeśli sytuacja tego wymaga. Wszystkie inne kompetencje mają szansę urzeczywistnić się w tej fazie i dać wyraz swojej sile. Brak w zakresie którejkolwiek z nich będą osłabiać skuteczność menedżera.

Pracownik - menedżer organizacji XXI wieku rozwijając własną skuteczność nieustannie przechodzi przez przedstawiony powyżej cykl czterech żywiołów. Każde zadanie wymaga od niego aktywizacji motywacji wewnętrznej i wzięcia odpowiedzialności za własne działania, pozyskania informacji z otoczenia i nawiązania z nim porozumienia, zaplanowania procesu zmiany i takiego jej przeprowadzenia, aby został osiągnięty nadrzędny cel biznesowy.

***

Fragment podręcznika Advisio: Lenartowicz M., Reichhart W., Western S., Zych B. (2010), Rozwój organizacyjny XXI wieku, Seria: Podręczniki Konsultanta Rozwoju Organizacyjnego, Tom 01, Kraków, Advisio Press.

7 tomów podręczników Advisio stanowi pakiet materiałów szkoleniowych towarzyszących programowi certyfikacyjnemu First Certificate in Organizational Development Consulting.