Jednym z najbardziej fascynujących, a zarazem dość powszechnym zjawiskiem, jest stado ptaków o zmierzchu nad wierzchołkami drzew, które pikują i nurkują, z dużą prędkością w niewiarygodnie zwartym szyku. W tym locie uderzający jest fakt, że ten zbiorowy ruch ptaków nie posiada żadnego przywódcy. Nie ma tam ani jednego osobnika, który by wskazywał innym drogę lotu! Mimo to, każdy ptak zdaje się podejmować tę samą decyzję  w tym samym czasie. Podobne zjawisko można dostrzec obserwując zachowanie roju pszczół (Ball, 2007).

Do lat osiemdziesiątych XX wieku ludzie nie posiadali zadowalającej odpowiedzi na pytanie jak ptakom udaje się dokonywać tych wyczynów. Dopiero amerykański informatyk, Craig Reynolds, obserwując zachowanie kosów, znalazł wyjaśnienie: ruch w lecącym stadzie jest jedynie łącznym wynikiem działania poszczególnych osobników, z których każdy działa wyłącznie na podstawie swojej lokalnej percepcji.
Ptaki nie są w stanie przewidzieć ani śledzić wszystkich zachowań innych osobników w stadzie, ale mogą bardzo szybko zareagować na to, co robią ich sąsiedzi. Reynolds na podstawie reguł przyjętych podczas obserwacji kosów, stworzył prostą symulację komputerową, która do dziś zdaje się odwzorowywać dokładnie zasadę zbiorowego ruchu stada. Ruch ten nie jest odgórnie zaprogramowany, nie posiada też odgórnego celu. Ruch ten wyłania się (ang. emerge, stąd zjawisko zwane emergencją) spontanicznie z zachowania poszczególnych ptaków. To sposób, w jaki osobniki oddziałują na siebie, wytwarza spójne, synergiczne zachowanie grupowe. Zarówno symulacje komputerowe, jak i badania np. nad podobnym zachowaniem niektórych bakterii, pokazują, że stopień koordynacji układu zależy także od stopnia otwartości na sygnały z zewnątrz, od umiejętności organizmów do bycia trochę jak meduza: “jednością z otoczeniem”. Gdy pomiędzy osobnikami, a więc w ich w komunikacji z otoczeniem, pojawiają się zakłócenia (szumy), synergia grupy maleje.

Jak to się ma do organizacji biznesowych? Przecież mają one właścicieli, liderów, menedżerów, którzy podejmują decyzje, wytyczają kierunek, narzucają tempo... W pewnym sensie, na poziomie racjonalnym, gdy traktujemy organizację jak przedsięwzięcie, które można powołać do życia w określonych celach, a następnie monitorować i modyfikować te cele - oczywiście tak jest. Jak pisze Roberts (2009: 15) “strategię można zmienić względnie szybko, wszak jej opracowanie i ogłoszenie nie zajmuje dużo czasu”. Jednak “sposobu organizacji nie da się zmienić tak szybko i z taką przewidywalnością jak strategii. Choć dosyć łatwo jest zmienić formalną architekturę, z pewnością dużo czasu wymaga transformacja ludzi i sieci ich wzajemnych powiązań, ponowne zdefiniowanie wspólnych im fundamentalnych poglądów i wprowadzanie nowych form zachowania. Mogą to być jednak najważniejsze elementy w procesie realizacji strategii” (2009: 15). Procesy kształtowania się i transformacji postaw i zachowań ludzi w organizacjach w efekcie okazują się znacznie bardziej podobne do niezaplanowanej przez nikogo, samo-organizującej się emergencji lotu ptaków niż do realizacji racjonalnie zaplanowanego programu rozwojowego. Są one materią i obszarem pracy konsultantów rozwoju organizacyjnego.

Nowoczesne organizacje coraz częściej zdają sobie z tego sprawę. Rezygnują ze złudzenia o możliwości uzyskania pełnej kontroli nad własnym potencjałem ludzkim. Zamiast tego spłaszczają hierarchie i stawiają na samosterowność jednostek, która jest warunkiem ich kreatywności. Gdy powstawała nauka o zarządzaniu, powszechne było przekonanie, że sukces przedsiębiorstw zależy od standaryzacji, specjalizacji i mechanicznej precyzji. Od szczegółowego określenia zakresu czynności, wzorów interakcji i zależności służbowych każdego pracownika. Dziś już wiedzą, że nawet jeśli je uregulują, to i tak efekt będzie nieprzewidywalny. Pracownik będzie zaangażowany, lub nie. Będzie podążał za tymi procesami, które w jego świecie będą dla niego najistotniejsze. Aby móc tworzyć innowacje, złamie szyk, nawiąże relacje z nowymi ludźmi i pofrunie tam, gdzie zacznie wyłaniać się nowe rozwiązanie.

Nowoczesne organizacje dziś już wiedzą, że ich sukces będzie zależał od umiejętności radzenia sobie z niepewnością oraz od kreatywności, elastyczności i samodzielności ludzi. Będzie zależał od tego, czy uda im się stać środowiskiem uwalniania potencjału ludzkiego w sposób, w jaki nikt jeszcze wczoraj tego nie robił.

Pojęcie rozwoju organizacyjnego

Rozwój organizacyjny dotyczy ludzi, systemów oraz procesów. Jego istotą jest porządkowanie i aranżacja pracy. Albo raczej: zmienianie porządku i re-aranżacja. Warto zdawać sobie sprawę z tego, jak samo słowo organizacja związane jest z procesem organizowania: „słowo organizacja jest rzeczownikiem odnoszącym się do rezultatów organizowania” (Parker, 2008: 213).

Nie ma dwóch identycznych organizacji

Parker zwraca uwagę, że istnieje wiele rodzajów organizacji (od rodzin, przez plemiona, do złożonych systemów). Dla konsultanta rozwoju organizacyjnego ważna jest świadomość jak bardzo mogą one różnić się od siebie. Formy, które przybierają, mogą być do tego stopnia odmienne, że gdy porównamy dwie organizacje często odkryjemy, że mają one ze sobą naprawdę niewiele wspólnego. Weźmy na przykład duże organizacje sektora publicznego, małe rodzinne sklepy, ogólnoświatowe, wielonarodowe korporacje, organizacje militarne, firmy IT, wirtualne spółki, szkoły, szpitale, szkoły wyższe, jednostki produkcyjne, małe, średnie oraz duże firmy farmaceutyczne, organizacje azjatyckie, europejskie, amerykańskie i globalne oraz wiele innych. Są one zróżnicowane pod względem rozmiaru, kultury organizacyjnej itp. Gdy zmieniają się w nich zasady czy kultura organizacji, dotychczasowy dorobek organizacyjny ma zawsze znaczenie nie do przecenienia. Zakład produkujący samochody w Japonii będzie charakteryzować się całkowicie odmienną kulturą od zakładu produkującego auta we Francji. Podobna sytuacja będzie miała miejsce na przykład w odniesieniu do szpitali czy szkół.

Prowadząc działalność w obszarze rozwoju organizacyjnego należy od samego początku zdać sobie z tego sprawę i szanować te istniejące różnice. Skoro organizacja stanowi wynik działań organizacyjnych, to „rozwój organizacyjny” musi odnosić się do procesów zachodzących w tej konkretnej organizacji i tylko w niej.

Każda organizacja ciągle się zmienia

Istotna jest też świadomość, że organizacja nigdy nie jest statyczna. Nigdy nie będziemy mieć do czynienia z końcowym produktem procesu organizowania. Organizacje poddają się bowiem ciągłym wewnętrznym i zewnętrznym zmianom, stale je odnawiającym. I co istotne, to właśnie te permanentne zmiany pozwalają im trwać. Myśląc o organizacjach warto pamiętać stare powiedzenie Heraklita: „nie wchodzi się dwa razy do tej samej rzeki”. Rzeka może z pozoru wydawać się stabilnym obiektem, ale jest ona jednak w ciągłym ruchu, poddaje się stałym zmianom. Po chwili woda w rzece różni się całkowicie od tej, do której weszliśmy przed chwilą. Również jej poziom w wyniku aktywności słonecznej, opadów i zmieniających się pór roku, podnosi się lub opada. Po dłuższym okresie zmieni się też koryto, gdyż przepływająca woda przeformułuje linię brzegową. Z perspektywy konsultanta rozwoju organizacyjnego organizacje zachowują się w podobny sposób. Na pierwszy rzut oka wydają się stałe, lecz tak naprawdę znajdują się w ciągłym ruchu i to właśnie brak stabilności decyduje o ich trwaniu. Ten nieustanny ruch zwielokrotniają gigantyczne prądy zewnętrzne, takiej jak przemiany społeczne i globalizacja. Po 2009 roku nie można już tego faktu nie zauważać: w trakcie ostatniego kryzysu finansowego jak domki z kart, jeden po drugim, upadały nawet banki. A przecież banki dotąd uważane były za przykłady najbardziej stabilnych organizacji jakie istnieją!

Aby organizacja zachowała trwałość musi więc podlegać ciągłym zmianom. Zgodnie ze słowami Karla E. Weicka „stałość jest wynikiem ciągłych zmian, a nie ciągłych powtórzeń... im więcej zmian, tym więcej stabilności” (Weick, 2001: 366).

Na czym więc polega zadanie konsultanta rozwoju organizacyjnego?

Organizacje różnią się między sobą. Każda organizacja różni się od siebie samej sprzed roku. Różni się nawet od siebie samej sprzed miesiąca. A różnice te mogą być ogromne. Pierwszym zadaniem konsultanta rozwoju organizacyjnego jest uświadamianie sobie tych prawd. I zaakceptowanie faktu, że w związku z tym magiczne formuły obejmujące wszystkie zagadnienia odnoszące się do wszystkich organizacji po prostu nie istnieją.

Konsultant rozwoju organizacyjnego musi pamiętać, że:

Pojęcie rozwoju organizacyjnego oznacza prowadzenie pracy rozwojowej wewnątrz organizacji oraz kreowanie i umacnianie w niej kultury, której istotnym składnikiem są działania rozwojowe. Konsultant rozwoju organizacyjnego zmierza do tego, by organizacja stała się „organizacją uczącą się” i sama kierowała zachodzącymi w niej zmianami. Aby tego dokonać musi najpierw zrozumieć dynamikę zmian, z którą ma do czynienia w tej konkretnej organizacji, z którą pracuje. W tym celu korzysta zarówno ze swoich konsultingowych “kompetencji miękkich”, jak i ogólnej wiedzy o dynamice organizacyjnej obejmującej ludzi i technologie, systemy i procesy, przestrzeń wirtualną i realną.

Rozwój organizacyjny to praca w takich właśnie złożonych systemach i sieciach. Są one samoregulujące i samo-organizujące się, jednak podlegają wpływom. I poddają się działaniom rozwojowym właśnie dlatego, że ich samoregulacja i samoorganizacja wynika z na nieustannego uwzględniania wpływających na nie czynników i procesów.

Opisane powyżej procesy mogą zachodzić najpierw w mikroskali. Małe zmiany prowadzą do większych. A większe zmiany skutkują zmianami strategicznymi i strukturalnymi.

Części wspólne

Każda organizacja oraz każda z jej części ma swój własny niepowtarzalny charakter. Jednak pewne zasady organizowania są uniwersalne. Na przykład: wszystkie organizacje zatrudniające ludzi składają się z osób, zespołów, kultur i czynników organizacyjnych, takich jak komunikacja, systemy IT, technologie, ludzie i wszelkie procedury i procesy biznesowo-organizacyjne. We wszystkich organizacjach zachodzą procesy jawne, jak i te ukryte “pod powierzchnią” świadomości ich członków. We wszystkich organizacjach jest wiedza taktyczna i wiedza przekazywana explicite. Sztuka konsultingu w rozwoju organizacyjnym polega na umiejętnym poruszaniu się pomiędzy tymi wszystkimi aspektami organizacji, nieustannym przekraczaniu granic, szukaniu pozycji, z której można dostrzec całość, myśleć systemowo i oddziaływać równocześnie na procesy zachodzące pod i nad powierzchnią.

***

Fragment podręcznika Advisio: Lenartowicz M., Reichhart W., Western S., Zych B. (2010), Rozwój organizacyjny XXI wieku, Seria: Podręczniki Konsultanta Rozwoju Organizacyjnego, Tom 01, Kraków, Advisio Press.

7 tomów podręczników Advisio stanowi pakiet materiałów szkoleniowych towarzyszących programowi certyfikacyjnemu First Certificate in Organizational Development Consulting.