Aby efektywnie oddziaływać na rozwój organizacji, trzeba je rozumieć. Dziś, gdy niemal każda książka o zarządzaniu zaczyna się paragrafem o “dynamicznie zmieniającym się otoczeniu społecznym i gospodarczym” łatwo przestać zwracać na uwagę na takie zdania. Jednak konsultant, któremu wypowiedzi o wpływie globalizacji i rewolucji technologicznej na organizacje wydają się już być niewiele wnoszącym truizmem, koniecznie powinien poświęcić nieco uwagi głębszemu zrozumieniu ich znaczenia.

Podstawowy cel: zdolność do nieustannej zmiany

Globalizacja, rewolucja IT, postępy w nauce i technologii, rosnąca świadomość ograniczonej ilości zasobów naturalnych, gospodarczy rozwój Chin i Indii, razem z wieloma innymi wpływami, wywołują dziś ogromne zmiany w strukturach i kulturach organizacyjnych na całym świecie. Ogólnie mówiąc, dzisiejsze organizacje są w mniejszym stopniu zhierarchizowane, bardziej elastyczne i mniej stabilne w tym szybko zmieniającym się „społeczeństwie sieciowym” (Castells 2005). Główna transformacja dotyczy przejścia od „kontroli z centrum” do „przywództwa z brzegu”. Hierarchiczna kontrola z centrum nie stanowi już jedynej opcji dla dużych organizacji biznesowych, czy publicznych. Istotne staje się „przywództwo z brzegu” sprawiające, że organizacja może być elastyczna, błyskawicznie reagować na zmiany preferencji i oczekiwań interesariuszy i na wszystkie inne inne zmiany, które mają wpływ na biznes, a które można dostrzec znajdując się jedynie na obrzeżach organizacji.

W obliczu tak szybkich zmian podstawowym celem organizacji, tym co decyduje o zdobyciu lub utracie przez nią przewagi konkurencyjnej, stała się szybka i adekwatna reakcja na nowe okoliczności. Niektórzy teoretycy zarządzania twierdzą wręcz, że to właśnie zdolność organizacji do adekwatnej i odpowiednio szybkiej zmiany jest kluczowym czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. Jak stwierdził guru zarządzania, Gary Hamel, nawet najbardziej cenione firmy świata nie dysponują takim zakresem adaptacji, innowacji i satysfakcji, jaki niezbędny będzie jutro (Hamel, 2008). W ostatnich czasach powstał nawet nurt zarządzania adaptacyjnego (adaptive governance) jako skuteczna forma kierowania na dzisiejsze czasy nieustających zmian, kiedy miernikiem sukcesu firm, organizacji, instytucji nie jest tylko jeden czynnik (np. zysk), ale zdolność szybkiego dostosowania się do otoczenia z korzyścią dla siebie i bez destrukcji dla tego otoczenia. W konkurencji z tak zarządzanymi firmami klasyczne, oparte na formalnych hierarchiach instytucje prędzej czy później wyginą (Bendyk, 2004).

Najczęściej wskazywaną strukturą organizacji przyszłości jest struktura sieciowa, integrująca procesy organizacyjne w sieć współpracujących ze sobą firm - autonomicznych podmiotów - realizujących owe procesy. Współpraca w ramach sieci umożliwia skuteczne działanie w warunkach wysokiej niepewności i złożoności otoczenia, głównie ze względu na fakt, że mniejsze jednostki mają większą zdolność do koewoluowania wraz z otoczeniem. Pociąga to za sobą konieczność zastosowania podobnych rozwiązań wewnątrz samej organizacji, czyli wyodrębnienie dużej liczby małych, ale dzięki temu mobilnych i elastycznych jednostek organizacyjnych, łatwo wchodzących w sieci różnorodnych stosunków zewnętrznych i wewnętrznych. Taka struktura zwiększa szybkość reagowania na potrzeby klientów, dzięki bezpośrednim kontaktom, oraz podnosi jakość produktów dzięki koncentracji na wąskim profilu działania. Obniża też koszty działalności dzięki odchudzonej strukturze i podnosi jakość zarządzania dzięki intensywnej komunikacji między wszystkimi uczestnikami. (Sikorski, 1998).

Obraz jest jeszcze bardziej skomplikowany

Czytając powyższe paragrafy zapewne przywołałeś myślą znane Ci organizacje, które naprawdę nie miałyby pojęcia o czym tu w ogóle jest mowa. Gdyby wszystkie organizacje stawiały sobie za cel, aby stać się bardziej elastycznymi, zdolnymi do zmian i sieciowymi, dawałoby to przynajmniej jakąś stałość pracy konsultanta. Tak jednak nie jest. Jak wspominaliśmy we wcześniejszym rozdziale, organizacje znacząco różnią się między sobą. Mówiąc różnymi językami, różnie nazywają swoje potrzeby rozwojowe. Podejmowane przez konsultantów zmiany organizacyjne często nie kończą się sukcesem, gdyż interwencje z nimi związane nie biorą pod uwagę ukrytej dynamiki toczącej się pod powierzchnią tej organizacji. Jednym ze sposobów dotarcia do niej jest rozszyfrowanie języka jakim organizacja się posługuje w mówieniu o sobie samej. Te języki nazywamy dyskursami organizacyjnymi.

Czym jest dyskurs organizacyjny?

Dyskurs stanowi zestaw normatywnych założeń, które są niepodważalne, traktowane jako pewnik oraz mają wpływ na tok myślenia o wszystkim, o czym myślimy. W pewnym sensie jesteśmy więźniami dyskursów. Nie potrafimy myśleć poza nimi. Na przykład: jeśli osoby znajdujące się w organizacji pracują zgodnie z dyskursem przywódczym „Mesjasza”, oczywiste jest dla nich, że w taki właśnie sposób działają liderzy. Nie zamierzają tego kwestionować. W pracy konsultanta istotne jest więc dostrzeganie dyskursu lub dyskursów obecnych w organizacji i rozumienie wynikających z nich założeń. Wiele nieporozumień i oporu wobec zmian pojawia się wtedy, gdy ludzie pracują zgodnie z zasadami różnych dyskursów myśląc, że funkcjonują na bazie takich samych założeń. Może im się wydawać, że mówią o tym samym, ale znaczy to dla nich coś zupełnie innego.

Przedstawione poniżej dyskursy organizacyjne mają swoje mocne i słabe strony. Dyskursów nie należy traktować jako poprawnych lub nie. One po prostu istnieją i przedstawiają sobą szerszy społeczny fenomen. Organizacje mogą funkcjonować zgodnie z jednym lub wszystkimi poniższymi dyskursami naraz. Pewne jest jednak to, że dopiero wchodząc w dyskurs Eko-przywództwa zyskują podłoże adekwatne do tego, by naprawdę dobrze radzić sobie w dzisiejszym złożonym świecie. Poniżej przedstawiamy przykłady czterech dyskursów organizacyjnych opracowane przez Simona Westerna:

_{(Western 2008)}

Dyskurs Kontrolera

Pierwszym dyskursem jest dyskurs Kontrolera. Zyskał on wyznawców dzięki dominującej w życiu gospodarczym i społecznym na przełomie XIX i XX wieku kulturowej wierze w modernizm i naukowy racjonalizm. Zgodnie z nią, nauka i racjonalność miały stanowić nową siłę zbawczą. Tocząca się na Zachodzie rewolucja przemysłowa torowała drogę dla urbanizacji i nowych form organizacji. U źródeł dyskursu kontrolera w miejscach pracy znajdują się dzieła Fredericka Taylora od których datuje się początki ruchu zwanego „zarządzaniem naukowym” czy „szaleństwem wydajności”. Idee Taylora stały się podstawą teorii nauczanych w Harvard Business School w pierwszym okresie XX wieku, a tym samym: głównym nurtem myślenia o organizacjach w ogóle. Utorowały też drogę dla Fordyzmu: masowej produkcji zorganizowanej w formie linii produkcyjnych. Wciąż i wciąż wzrastająca wydajność podnosiła wielkość produkcji, ta przekładała się na wzrastające wynagrodzenia, a masowa produkcja i bogacenie się społeczeństwa przyniosły skutek w postaci boomu konsumpcyjnego i szybkiego unowocześniania gospodarek. Miały też wady: dehumanizację miejsc pracy, w których pracowników uważano za łatwe do zastąpienia zasoby ludzkie. Niewielkie trybiki ogromnej, superwydajnej maszynerii.

Dyskurs Kontrolera jest wciąż obecny w naszym świecie, zwłaszcza w firmach produkcyjnych. Jego duch unosi się też w usługach konsultingowych, które mają za zadanie dostarczyć klientowi najlepszego sposobu na rozwiązanie jego wszystkich problemów (np. metodyki zarządzania projektami, procedura zapewnienia jakości lub wydajności).

Co ciekawe, wiele prób “unowocześniania” sektora publicznego z jakichś powodów bazuje właśnie na dyskursie Kontrolera, skupiając się na precyzyjnym wytyczaniu celów, określaniu wskaźników ich realizacji oraz audycie mającym na celu podnoszenie efektywności pracy instytucji.

Dyskurs Terapeuty

Założeniem stanowiącym podstawę dyskursu Terapeuty jest koncentracja na relacjach międzyludzkich, a zwłaszcza na motywacji indywidualnej i zespołowej. Dyskurs ten wyrósł z kryzysu wiary w naukowe zarządzanie, jaki nastał po II wojnie światowej, gdy społeczeństwa uświadomiły sobie na czym polegały wojenne “wynalazki” naukowe. Zaczęły się poszukiwania bardziej demokratycznych sposobów współdziałania ludzi w organizacjach. Żołnierze powracający z frontów wojennych nie garnęli się do ponownego przeobrażenia się w trybiki przemysłowej maszynerii. Chcieli teraz być bohaterami i wieść życie właściwe bohaterom. Politycy i pracodawcy, obawiając się jakichkolwiek form dyktatury, rozpoczęli poszukiwania możliwości większej demokratyzacji życia: tak społecznego, jak organizacyjnego. Przedsiębiorstwa zaczęły stawiać na zaangażowanie pracowników, obniżając poziom kontroli i regulacji.

Dyskurs Terapeuty bazuje na przekonaniu, że „szczęśliwi pracownicy są bardziej wydajni”. Dyskurs ten, dzięki połączeniu produkcji i osobistej satysfakcji, przyniósł trwający wiele lat wzrost gospodarczy. Robotnicy zaczęli przynosić do pracy nie tylko swoje pracujące ciała fizyczne, ale też swoją tożsamość. A dzięki temu zaczęły powstawać profesje: formy i sposoby pracy dające ludziom poczucie identyfikacji, angażujące całą osobę.

W okresie powojennym Stany Zjednoczone zdominowały gospodarkę światową, w związku z czym amerykańskie szkoły biznesu uzyskały ogromny wpływ na organizacje na całym świecie. Powojenna kultura amerykańska opierała się na kulcie indywidualizmu umacniającego się aż do lat 60-tych. Wraz z rozwojem ruchu rozwoju osobistego oraz kultury terapeutycznej (Füredi 2004) menedżerowie coraz częściej zachęcali pracowników do poszukiwania samorealizacji poprzez pracę. Zadaniem liderów było zachęcanie pracowników do samorealizacji, po to aby „ludzie przychodzili do pracy, by pracować nad sobą samym” (N. Rose). Prowadzić to miało do wzrostu motywacji i zaangażowania. Dla osiągania powyższych celów do życia powołane zostały, znajome nam, działy kadr.

Opisywany dyskurs jest wciąż bardzo popularny w sektorze pozarządowym, a w krajach zachodnioeuropejskich również w sektorze publicznym. Dominuje w organizacjach nastawionych na ludzi. Większość psychologów pracujących jako trenerzy biznesu wierzy, że kluczem do rozwoju organizacyjnego jest rozwój osobisty wszystkich osób w niego zaangażowanych. Programy rozwoju umiejętności przywódczych oraz znaczna część pracy prowadzonej pod szyldem rozwoju organizacyjnego do dziś pozostaje pod mocnym wpływem dyskursu Terapeuty. Koncentrując się na rozwoju jednostki czerpią one z narzędzi psychometrycznych, coachingowych oraz informacji zwrotnej udzielanej metodą 360 stopni po to, by umożliwić ludziom wgląd w samych siebie, nieustannie doskonalenie się i osiąganie coraz lepszych efektów na poziomie osobistym. W wielu kontekstach dyskurs Terapeuty jest wciąż dyskursem fundamentalnym. Jego siła zmalała pod wpływem narastającego dyskursu Mesjasza, który niemal całkowicie zdominował organizacje amerykańskie na przełomie lat 70-tych i 80-tych. Gdy gospodarska amerykańska oraz gospodarki zachodnioeuropejskie zanotowały dramatyczny spadek, a wzrost znaczenia gospodarek krajów określanych mianem azjatyckich tygrysów (Japonii, Korei Południowej i Singapuru) podważył dotychczasową hegemonię dominujących gospodarek zachodnich, organizacje zaczęły potrzebować silnej ręki zbawiciela.

Dyskurs Mesjasza

Dyskurs Mesjasza pojawił się wraz z krachem gospodarczym w Stanach Zjednoczonych na przełomie lat 70-tych i 80-tych. Nowy rodzaj przywództwa wyłonił się w organizacjach z tęsknoty za wizjonerskim, charyzmatycznym przywódcą transformacyjnym, stanowiącym centrum mocnej, dynamicznej kultury organizacyjnej (Burns Bass). Kluczem przynależności do organizacji stała się lojalność, oddanie w stosunku do zespołu oraz powiązanie poczucia sukcesu osobistego z sukcesem firmy. W latach 80-tych Peters i Waterman pisali, że czynnikiem sukcesu firmy jest silna kultura „stanowiąca formę kultu” (Peters i Waterman 1982). Organizacja traktowana była jako społeczność (Kunda i Ebrary, 2006), zaś kontrola w niej sprawowana była poprzez czujną, wnikliwą, wzajemną obserwację i samoobserwację ludzi, a nie poprzez hierarchię lub przymus. Rolą konsultantów, trenerów i szkoleniowców kadry menedżerskiej pracujących zgodnie z zasadami opisywanego dyskursu była koncentracja na wydobywaniu charyzmy klienta i wzmacnianiu jej, przynajmniej na poziomie behawioralnym.

Początkowo oddziaływanie proroczych przywódców funkcjonujących w dyskursie Mesjasza było postrzegane bardzo pozytywnie. Wydawało się, że dzięki nim firmy stają się bardziej przedsiębiorcze i dynamiczne. Ciemną stroną tworzonych przez nich kultur często jednak okazywał się wzrost konformizmu pracowników. Cechą silnych kultur jest wykluczanie osób, które do nich nie pasują. Indywidualiści, którzy wprowadzają do organizacji kreatywność, są z takich organizacji usuwani. Ci, którzy kwestionują przywództwo, są uznawani za nielojalnych. Długotrwałe utrzymywanie się tego dyskursu w organizacji może więc skutkować powstaniem “jedynie słusznego” sposobu myślenia, opierającego się wszelkim krytycznym refleksjom i wykluczającego odmienność. Wizjonerskie przywództwo jest ważne, podobnie jak spójna kultura organizacyjna. Jednakże idealizacja przywódcy i zbyt silna kultura prowadzą do ślepego naśladownictwa, konformizmu oraz fundamentalizmu w sposobie myślenia. Nowoczesne organizacje, aby odnosić sukcesy, muszą stwarzać przestrzeń dla różnorodności, indywidualizmu i kreatywności.

Dyskurs Eko-lidera

Najnowszy dyskurs Eko-lidera zaczął pojawiać się dopiero po roku 2000. Jeszcze do niedawna dyskurs ten był traktowany jako zjawisko marginalne. Obecnie sytuacja się zmienia – jego znaczenie jest coraz częściej podkreślane przez postępowych liderów biznesu i polityki. Uwaga eko-lidera skupia się na kreowaniu i umacnianiu opartego na etyce i wzajemnych powiązaniach, obecnego we wszystkich miejscach organizacji systemu przywództwa rozproszonego. Celem pracy liderów funkcjonujących w tym dyskursie jest tworzenie i utrzymywanie ekosystemu, do którego należą nie tylko interesariusze, ale nawet konkurenci firmy. Eko-lider buduje koalicje, sieci i związki oparte na współpracy. Nie lekceważy kwestii o których wie, że będą ważne w przyszłości. Dostrzega połączenia i wzajemną zależność zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza jej granicami.

W tym dyskursie organizacja staje się formą ekosystemu znajdującego się w innych ekosystemach. I nie chodzi tutaj po prostu o to, że organizacja działa w otoczeniu środowiska naturalnego, takiego jak lasy, rzeki czy zwierzęta. Chodzi o to, że ludzie i ich organizacje są systemami organicznymi, podobnymi do kosów, meduz, bakterii, czy też stad kosów i meduz, albo kolonii bakterii. Tworzą własne ekosystemy, ale też należą do ekosystemów szerszych niż one same. I z nich czerpią dla siebie pożywienie i energię.

Eko-przywódcy obserwują wpływy i trendy polityczne oraz gospodarcze i na ich podstawie wybierają strategie działania. Na przykład, w firmach myślących przyszłościowo za ważne uważa się kwestie zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności biznesu. Ogranicza się odpady, a tym samym koszty energii.

Tworząc nowe organizacje Eko-przywódcy kreują wewnętrzne organizacyjne ekosystemy: budują sieci komunikacji nie dopuszczając do powstawania zwartych, odseparowanych od otoczenia jednostek organizacyjnych myślących jedynie o interesach własnego działu. Tworzą architekturę organizacyjną, która umożliwia dystrybucję przywództwa na poziomach lokalnych, a przez to zapewnia odpowiednią adaptacyjność całego systemu. Kluczowym słowem tego dyskursu staje się emergencja.

Konsultant polifoniczny

Rolą konsultantów rozwoju organizacyjnego XXI wieku jest wzmacnianie w organizacjach systemów, struktur i kultur, które umożliwiają dobre wykorzystywanie pojawiających się szans i wyzywań. Organizacje, z którymi styka się konsultant, działają najczęściej w oparciu o jeden lub kilka wcześniejszych dyskursów: Kontrolera, Terapeuty lub Mesjasza. Muszą jednak funkcjonować w świecie, w którym żyją dzisiaj i radzić sobie z paradoksem konieczności osiągania krótkoterminowych celów, prowadząc równocześnie strategiczne działania długookresowe, takie jak unowocześnianie systemów oraz procesów, redukcja kosztów oraz rozwijanie takich form przywództwa, które umożliwiają podnoszenie adaptacyjności.

Ze względu na zachodzące współcześnie przemiany społeczne, gospodarcze i organizacyjne opisane na początku tego rozdziału, kluczowym dyskursem rozwoju organizacyjnego musi stać się dyskurs Eko-lidera. Tylko on pozwala dobrze funkcjonować w coraz bardziej zatomizowanym świecie organizacji sieciowych.

W procesach rozwoju organizacyjnego wcześniejsze dyskursy również mają do odegrania swoją rolę. Na przykład zwiększenie skuteczności i ograniczanie ryzyka wymaga działań spod znaku Kontrolera. Dyskurs Terapeuty dostarcza pomysłów jak poprawiać relacje w pracy i jak podnosić motywację i efektywność zarówno jednostek, jak i zespołów. Dyskurs Mesjasza przypomina o potrzebie posiadania klarownych wizji i celów, a także o znaczeniu kultury organizacyjnej, która będzie wspierała osiąganie tych celów.

Ważnym zadaniem stojącym przed konsultantem rozwoju organizacyjnego jest rozpoznawanie brakujących elementów - w przypadku, gdy organizacja zbyt mocno polega na dyskursie Kontrolera, Terapeuty lub Mesjasza - oraz nieustanne poszukiwanie idei charakterystycznych dla właśnie pojawiającego się nowego dyskursu. Wyłania się on bowiem z potrzeb i aspiracji dzisiejszego świata i dostarcza sposobów funkcjonowania, które będą decydowały o sukcesie organizacji w nadchodzących latach.

***

Fragment podręcznika Advisio: Lenartowicz M., Reichhart W., Western S., Zych B. (2010), Rozwój organizacyjny XXI wieku, Seria: Podręczniki Konsultanta Rozwoju Organizacyjnego, Tom 01, Kraków, Advisio Press.

7 tomów podręczników Advisio stanowi pakiet materiałów szkoleniowych towarzyszących programowi certyfikacyjnemu First Certificate in Organizational Development Consulting.